设计行业将进入产业升级活跃期

———访棕榈设计有限公司建筑规划设计院院长王晓川

　　 “设计公司的发展模式一直在不停地改变，前几年的转制，近几年的产业升级、并购等，都显示出这个行业面临洗牌，而在蜕变转型。传统类型的设计企业要想做强做大，必须进行行业整合或产业升级。”棕榈设计有限公司总规划师及建筑规划设计院院长王晓川博士，日前就设计行业整合和产业升级趋势加剧、国内以工程为主的设计企业纷纷准备上市的现状，接受了记者的采访。

行业洗牌，升级与并购
　　2011年城市人口首次超过乡村人口，城市化水平超过50％，中国的城市化水平由此进入了新阶段。而发展国家的城市化率达到80％，所以说我国城市化的发展还有很大的发展空间。城市化进程的发展，城市化建设也随着加大了力度，设计行业这个城市建设的龙头产业，也面临着机遇和挑战。
　　随着设计行业的快速发展和行业体制改革的逐步深化，行业内原本单一的设计业务模式正在向覆盖工程建设产业链全过程的设计、咨询、项目管理、总承包等多元业务模式升级。行业市场格局正在从条块分割向一体化转变。“在这种背景下，行业成功的要素就从过去以技术为主，向技术、管理、商务策划、资本运作等多元综合能力转变。因此，设计行业的未来更多地趋向于专业与资源的整合。”王晓川目前正着手为棕榈园林成立全资的子公司－－棕榈设计有限公司。而新的设计公司将依托新的棕榈设计平台，通过兼并整合等方式，快速扩张，全面覆盖市场，建立棕榈品牌知名度。
　　“对于传统的企业来说，业务单一，适应不了市场的需求。对品牌的经营和推广基本都做得不够，而建设投资主体对设计综合能力的要求，希望设计公司有综合的业务能力。在这种情况下，企业要做大做强，就必须进行内部的变革，另一方面，在资本运作上，通过并购、整合，来提升资本的运作。再有就是要进行品牌的推广。除了内部强大，还要通过并购整合。”王晓川目前正在进行并购整合的又一个尝试。王晓川笑着说，其实他自己也面临着转型的挑战。去年下旬，他从500强的企业AECOM来到目前的公司－－棕榈园林股份有限公司，帮助企业筹备成立全资设计子公司。在此过程中，自身也面临着角色定位的转型，从设计技术管理走向全面的综合管理，参与战略制定与管理。在自身转型的同时，棕榈企业也在进行快速的战略转型，因此，自己也面临双重的挑战。
　　其实，国内设计产业链的升级、转型，这几年来都在不停地上演，如五合国际并购华特设计院、保利收购了广东省重工设计院等，就是设计企业和地产商需要完善前期的设计，所以采取收购等方式，来完善自己的产业链。
　　同样，园林行业在迈入高速发展的同时，种种瓶颈开始凸显。“业务比较单一、资本运作及资源整合能力不够、经营品牌能力不足，需要提高专业整合能力、运营管理能力和品牌建设能力。”王晓川表示，传统型园林设计企业的弊端显然制约了新市场环境下的企业发展，此外，市场需求对设计专业综合能力的要求日益提高，业务模式也急待升级，一方面要内部变革，提高管理能力和技术核心竞争力；另一方面要加强资本运作、并购整合、品牌推广能力。
　　作为园林企业的先锋，棕榈也面临着转型和升级的挑战。“棕榈园林由于业已上市，在品牌与资金上获取了相对的竞争优势，这些相对优势转化成为规模效应并加速了企业的全国布局。规模效应也使企业在市场中可以调配更多资源。”王晓川介绍，由于棕榈自身的发展特点，已经为其成长为行业领先的综合型设计企业奠定了基础。
　　
横向整合，实现全产业链
　　对于设计行业来说，产业升级、转型是趋势，这就需要有纵向横向的平衡。“为适应市场新的发展需求，棕榈园林也将在横向、纵向两个层面进行全产业链式的扩张。王晓川说。
　　横向整合，就是整合设计的产业链。因此，企业必须通过前期的产业策划、土地开发、规划设计、建筑设计、景观设计等设计全产业链的服务方式来带动企业整体业务的发展。
　　而经过十年发展之后的园林市场，单纯的设计已经远远不能满足市场的需求，也不能满足对整体品质的控制要求。当前大量的园林景观设计公司在逐渐完成了初期阶段的原始积累后，开始逐步向多元化的道路发展。而棕榈园林便是走在队伍前列中的一名。
　　据王晓川透露，为了促进主营业务的发展，延伸公司业务的产业链条，提升公司市政业务的总承包能力，完善设计业务结构，为客户提供专业化的一站式服务，棕榈园林在３月筹备成立了全资子公司－－棕榈设计有限公司，从土地开发、建筑规划到环境景观设计。在这方面，公司已经有了原始积累，以此作为一个引擎，推动综合设计水平，同时带动提升工程质量。“依托新的棕榈设计平台，通过兼并整合等方式，快速扩张、全面覆盖市场，逐步建设品牌知名度。”
　　据了解，成立全资子公司并非是棕榈园林走上扩张的第一步。早在2011年9月，棕榈园林便以6亿港元的价格收购了世界顶级园林设计公司贝尔高林国际（香港）有限公司的30％股权。有业内人士就曾指出，此次收购对棕榈园林、对园林行业、甚至对世界园林行业有着重大意义：近期来看，棕榈园林与贝尔高林（香港）的联姻既是前者的国际化，又是后者的中国化，开启了双方新的发展篇章；远期来看，这必将成为我国园林行业盈利模式转变的重要里程碑，发展设计力量、占有设计力量、控制设计力量都成为工程与设计紧密结合的具体体现，在打通产业链与产业链管理方面，棕榈园林已经走出了超前、坚实的一步。更为重要的是，从行业发展角度看，国内园林景观行业加速并购整合的潮流由此徐徐拉开。
　　王晓川透露，根据棕榈园林未来的战略发展纲要显示，棕榈设计（集团）有限公司未来业务范围将覆盖景观规划设计、环境规划设计与咨询；产业研究、土地开发、地产策划、经济规划、可行性研究；城乡规划设计、旅游规划设计、建筑设计咨询、市政工程设计及相关技术管理与服务等领域。
　　
纵向融合，提升运营及总承包能力
　　纵向整合，就是将工程的设计前端到后端进行整合。“其实，这对工程类的设计公司更重要。”王晓川说。而对于棕榈来说，就需要提升企业的总承包能力，跨地域，一站式的综合解决方案，设计前端则由子公司承载。
　　棕榈成立的设计子公司的目标是采用多专业整合的“一站式综合解决方案”业务模式，即“P-L-A-M”模式，建立多业务合作的综合服务平台，将为公司实现规划设计（Planning）、建筑设计（Arhitecture）、景观设计（Landscape）和深化实施（Materialization）四位一体的全方位设计业务组合，使设计业务成为企业在园林行业全产业链中的核心竞争优势业务，从源头驱动整个产业链。
　　棕榈园林设立全资子公司有利于推动跨部门、跨区域以及跨业务板块的项目协作，王晓川说。据了解，从１９８４年发展至今，棕榈园林的业务格局业已发展成为包括棕榈设计（规划、建筑、景观）、园林工程、苗木产销等三大业务板块，建立起从苗木到设计施工、从研发到成果应用的完整产业链服务平台，业务覆盖房地产园林、政府公共园林和旅游度假村园林等各个领域。
　　通过纵向融合棕榈研究、棕榈设计、棕榈工程、棕榈苗木板块，解决整个城市／新区的综合开发与运营，进而提升了公司的综合服务能力。
　　无疑，通过此番在横向、纵向两个层次的扩张，棕榈园林的产业链式经营将进一步得到完善与发展，也为行业同行者提供了一番良好借鉴。
　　
成长阵痛，对症下药方有效
　　企业成功越过创业阶段后，中小企业开始步入快速成长的关键阶段，企业规模持续扩大，员工迅速增加，企业的管理、组织、机构和制度仍然滞后于增长前的水平，这是企业如同一个儿童拥有成年人的身材，出现了极度的不适应，即企业成长的痛苦。
　　企业开始发展，带来挑战，传统企业要转变为现代型的企业，要进行内外部资源的整合，企业的发展规律，就是要面临快速发展的痛苦。这个成长的痛苦就是企业原有的制度模式滞后，出现不适应症。
　　那么，如何克服此种成长阵痛？王晓川表示，最好的方法是使企业结构、人员、管理机制、企业文化与企业的发展阶段相适应，向现代型企业转变过程中，围绕企业文化和管理系统为核心，科学而系统地制定企业战略。“对内，转变管理机制，注入新鲜的血液。对外，打造核心竞争力，主要是品牌竞争力。”
　　此外，王晓川还指出，未来是品牌化经营的时代，品牌竞争力是企业最持久的核心竞争力。“以棕榈设计为例，依托公司纵向和横向整合能力建立设计整合平台，形成自身的核心竞争力。”王晓川表示，企业的演变和整合，包括内部的整合，同时要对外进行一系列品牌推广活动；业务版块的扩展方面：保持原有的业务版块可以有机生长，并不断进行新的延展和互动融合；建立现代的公司及项目管理标准、以及客户服务等其他相应标准；核心价值体系包括建立专业化、职业化价值标准；企业文化的建设，包括内部员工的培训，行业内的学术论坛等；树立行业内的服务专家形象，带动公司品牌推广。
　　近期，棕榈全资设计子公司拟收购北京的一个甲级设计院，就是要解决建筑规划设计的资质问题，收购是适应设计产业快速发展的趋势。
　　“今后3－5年，市场对于综合性、一站式服务的项目需求，使得单一业务类型园林的企业要么成为某一细分市场的专家，要么成为业务链条中某一环节的大型代工企业。只有能够将产业链的各个环节综合运作，在行业变革中取得先机，才能在行业中保持领先。伴随这种情况，设计行业的整合、并购和产业升级将进入活跃时期。”王晓川说。

王晓川

棕榈设计有限公司总规划师、建筑规划设计院院长，资深城市规划师和建筑师，北京大学博士，德国博士后访问学者。曾先后担任ATKINS城市规划总监及AECOM规划设计总监及资深助理董事，并在多所大学任客座教授。
　　
国内设计行业并购案例
　　１、跨国设计机构5＋1五合国际（WERKHART）于2007年10月19日高调宣布并购中国甲级设计院华特设计院。
　　五合国际亚太区总经理Neumann介绍，五合国际在德国、英国、澳洲、上海、北京、香港设有分支机构，在业内率先提出“5＋1”服务模式，整合城市规划、建筑设计、景观设计、室内设计、平面设计五大类专业技术。此次并购使得五合国际拥有中国建筑工程甲级设计资质，工程咨询甲级资质，可大规模从事施工图的设计等相关工作。这意味着该集团在中国的发展迈上新的台阶，同时也标志着其“一站式全程服务”的５＋１模式得到进一步完善。
　　华特建筑设计公司创建于上个世纪９０年代初，是国内较早采用股份制组建的建筑设计单位，其拥有建筑工程甲级设计资质，工程咨询甲级资质。此次并购凸显了外资设计单位对中国市场的重视和争夺。
　　２、 保利房地产（集团）股份有限公司第二届董事会第十三次会议于2008年9月12日在广州市阅江中路688号保利国际广场北塔31 层召开。会议逐项审议通过以下议案：
　　董事会以9 票同意、0 票反对、0 票弃权通过《关于同意收购广东省重工建筑设计院股权的议案》。同意公司以挂牌方式收购重工设计院改制后60％股权，截止2007 年底，重工设计院的净资产值为1014万元。
　　３、2011年棕榈园林（002431）公司拟斥资5亿元人民币，参股收购贝尔高林国际（香港）有限公司30％股权，以推动公司园林施工业务的增长。
　　为了完成此次收购，棕榈园林拟在香港设立全资子公司，并使用超募资金2.71亿元以及自有资金2.29亿元，共计5亿元，对香港全资子公司进行增资，用于其收购贝尔高林国际（香港）３０％的股权。
　　据悉，贝尔高林国际（香港）主要从事高端园林景观设计业务，近三年营业收入98％以上来自中国大陆市场。截至2011年6月30日，贝尔高林国际（香港）实现主营业务收入2.29亿港元，净利润6813.6万港元。
　　棕榈园林目前已与股权出让方Barca Eenterprises Limited及承诺方许大绚签署《股权转让协议》。出让方及承诺方对贝尔高林国际（香港）的业绩增长作了承诺，保证2011年至2013年，贝尔高林国际（香港）的净利润每年累计地维持较前一年增长10％。
　　2012年3月5日，棕榈园林为了促进主营业务的发展，延伸公司业务的产业链条，提升公司市政业务的总承包能力，完善设计业务结构，为客户提供专业化的一站式服务，设立了全资子公司，暂定名：棕榈设计有限公司。